在李春霖看来，春节以来，国际形势变化、DeepSeek惊艳世界、白酒市场出现微弱的数量变化。尽管当前市场尚未出现显著反弹迹象，但春节期间的消费市场呈现企稳态势。

自去年9月以来，国内股市进入牛市初期，近期出现大规模调整，但酒行业不乏有会稽山这样在整体市场下挫背景下逆势上涨的企业……这些都是“冬天即将过去”的信号。

当前酒业流通环节面临的第一个主要矛盾是价格战魔咒。

如何理解价格战魔咒？其实，不仅仅是白酒产业，当前整个中国所有的流通产品包括汽车和快消品都在进行残酷的价格战，核心原因在于囚徒困境、博弈论。

首先，当前白酒产品逐渐走向同质化竞争，只能依靠广告招商、换包装、降价等策略参与竞争。从博弈论角度来说，缩量时代犹如逆水行舟。“我不降价，就会把市场让给降价的别人了。”在这个典型的囚徒困境中，所有的参与者都无法通过单方面改变策略来获得更好的结果。

与此同时，流通环节都面临锁客与保价、压货保授权与甩货求生存的选择题，这一切的问题指向产权结构。今年年初，各大头部企业默契降速，纷纷调低增长目标，这是非常积极的信号。但如果产权结构没有调整，这仅是一个非常珍贵且脆弱的默契。

第二个矛盾是交易成本黑洞。

经销商手中的名酒有较强的稳定周转能力但毛利较低，获得的新品经常呈现良好的开局但很快利润下降，其核心原因是无法解决投放规模和低价竞争的矛盾。

新品需要长期大量的招商，导致同质化产品非常多，但经销商不愿意去做差异化运营。这就导致了经销商必须持续投入招商资源，承担较大的交易成本，才以获得效益。

经销商为市场服务不仅仅是将产品出售给客户，而是关注产品能否长期持续并帮助客户产生效益。究其原因在于经销商没有品牌永久的使用权，如果经销商拥有品牌的永久使用权，他们就更愿意为品牌建设添砖加瓦，维护其长期利益。

其实，两大矛盾的本质都指向产权。

千元高端及次高端价格带9年间产品价格波动情况意味着什么？品牌的大单品价格之所以能够实现相对刚性，价格弹性不大，一个很重要的原因在于其能够更准确、敏锐地反映市场供求变化。

而国窖1573、水晶剑在价格波动中表现最稳定，这两大单品的共同点以及与其他产品最大的差别在于它们是全行业最早实行厂商一体化且坚持得最好的品牌。

国窖公司采用厂商联合持股架构强化利益绑定，剑南春佳科达通过17个省会平台公司实现区域深耕；上月，五粮液传出组建五钧、五浚两家战区公司；郎酒青花郎事业部、红花郎事业部、兼香事业部三大品牌事业部升级为准公司制度运行。种种迹象都表明川酒龙头企业开始通过区域化运营降低交易成本，推进经营权下沉改革探索。

川酒是白酒产业的“定海神针”。除了生产端企业外，川酒流通企业在全国也首屈一指，不仅为四川消费者提供服务，其中很大一部分企业通过经营买断产品服务全国消费者。

当前，生产环节行业集中度提升，马太效应愈发明显，倒逼流通环节整合，强者恒强格局加速形成。

流通企业的现状是无定价权，且厂商规定了渠道、价格，因此经销商缺乏长期经营的预期，深度投资、提前投资的动力。换言之，守价是大家的，锁客才是自己的，这也是上述两大矛盾出现的原因。

厂商一体化意味着所有权、经营权分离。其中经营权包含渠道权、定价权、定量权、分配权、促销权等。如五粮液五钧、五浚公司股东中的30多家经销商来自不同省区，可自行约定共享渠道、是否串货；定价、定量、促销则可以更多地参考市场实际情况，而不是脱离实际的指标。

从这些维度再看，无论是国窖公司、剑南春佳科达公司，还是五粮液新组建的五钧、五浚公司，郎酒三大品牌事业部升级为准公司制运行，其目标都是使大量关于费用效率、年度目标、定价权的政策相对合理、更贴近市场。

当生产企业率先做出探索经营权下沉时，流通环节以何种形式分享与上游企业之间长期稳定收益回报，这是值得思考的问题。

在产业上半场，投资者更看重投资回报率，其次谋求安全性、商品流动性。在产业下半场，投资者将安全性放在第一位，其次是流动性、收益率。

投资本质是对未来预期的判断，而非到了特定时间再进行操作。这也就是为什么日前传出潭酒即将出售的传闻时，行业热议谁有胆量和能力拿下这个优质标的，并将其转化为可盈利的资产。

当前，经销商面临的局面其实是利润等于销售规模乘以利润率。经销商利润结构有三种不同的情况：非名酒小规模高毛利；名酒标品高规模、长期低毛利，甚至是负毛利；名酒非标品中规模，短期中毛利。

面对“安全优先”的下半场竞争，流通环节应改善流通环节的企业利润结构，并且推出上量、保证利润率的产品，构建“基本盘+利润盘”组合：名酒标品基本盘和规模，但也需要有长期稳定获利、中毛利中规模的产品。

改善利润结构最根本的是将短期中毛利转化为中长期中毛利，因此，我们提出了经销商组建平台公司，参与平台化改革试点，通过要素共享降低个体经营风险。

建立平台公司有几个基本法：首先是众筹法，组建区域平台公司；其次是量价法，实行配额制+双轨定价机制；再次是专业操盘手替代过去一对一与上游厂家沟通。

当资金、土地、人才、优秀组织模式等生产要素通过平台公司充分流动，经销商可以通过平台公司关注产权制度改革红利，把握厂商关系重构窗口期。

先破后立还是先立后破？是所有人都面临的抉择。今年热映的电影《哪吒之魔童闹海》导演饺子有句名言：出来混，最重要的是出来。于经销商而言同样适用，先建立起经销商平台公司，再来讨论如何解决问题。

川酒的下半场以平台化姿态向全国乃至全世界发出邀请，必将复现过去的辉煌。