2026年开年，白酒行业最热闹的话题，不是哪家酒企又出了新品，而是名酒加码C端。过去几个月，我陆续走访四川、陕西、山西、浙江、广东等地，与数十位身处一线的经销商聊他们的真实处境。有人焦虑，有人迷茫，也有人已经开始悄悄转型。

一个共同的问题是，在名酒集体向C的变革之下，所有经销商都在用行动回答，自己的独特价值是什么？

“坐着赚钱”的时代早已结束

过去很长一段时间，名酒企业的主要精力放在生产端和品牌端，销售基本交给经销商去完成。茅台集团董事长陈华在2025年度股东会上坦言：“过去我们主要依靠一千多家渠道商销售产品，触达面十分有限、供需适配效率不足。”这句话道出了旧模式的本质，厂家离消费者太远了。

在这种模式下，经销商的核心能力不是卖酒，而是接货和压货。谁的资金实力强、渠道网络广，谁就能拿到更多配额、赚更多差价。对名酒厂来说，得渠道者得份额，这是旧周期最真实的写照。

名酒向C，“中间商”们面临着什么？

2026年伊始，名酒向C的步伐逐步加快。财报显示，2026年一季度，茅台直销渠道收入295.04亿元，同比增长27.06%，占总营收比重攀升至53.93%。其中，i茅台单季实现营收215.53亿元，同比暴增267.16%。

五粮液2025年直销收入145.12亿元，占总营收比重39.1%，此外还宣布2026年计划新增专卖店100家，总量保持在1700家左右。

一连串信号指向，名酒正在从“依靠经销商卖酒”走向“自己也能卖酒”。这背后是白酒行业“从渠道驱动向消费者驱动”转型的必然趋势，是商业效率的提升。但直销份额的增长，必然意味着传统经销份额的压缩，带给经销商的冲击不可谓不深。

过去，得渠道者得天下，经销商手里的本地人脉、政企关系、终端覆盖，消费者买酒，绕不开经销商；厂家卖酒，更绕不开经销商。

而今，这套逻辑正在松动，原因不在于厂家变得更强势，而在于消费者变了。茅台管理层在2026年一季度业绩说明会上有这样一段话：“需求侧已经发生深刻变化，包括消费场景、消费习惯等深层次、不可逆转变，而行业供给侧多级分销的商业模式，以渠道为中心的产品、品牌运营机制等，都与消费侧的需求变化不相适配。”

换句话说，传统经销体系在过去几十年里，本质上只服务了白酒消费人群中的一部分，而且是“最好服务”的那一部分。更大数量、更多元的新消费群体，一直处于传统渠道的服务盲区之内。

这意味着厂家向C的动力不是为了绕开经销商，而是传统经销体系尚未适应消费者变化，厂家亲自下场，去触达那些经销商触达不到的人。

厂家正在用返利政策重新定义“什么才算赚钱”。

如汾酒深化“汾享礼遇”体系，将经销商返利后置，与批价稳定、动销达标、库存健康、开瓶扫码率直接挂钩，倒逼经销商从“囤货套利”转向“服务动销”。

过去只要把货压到仓库就能拿返利，现在酒没被消费者喝掉，返利就泡汤。经销商的利润不再取决于“进了多少货”，而是取决于“帮厂家卖给了谁、卖了多少、谁喝了”。

这套机制改写了经销商盈利公式。过去经销商的核心竞争力是资金实力和渠道网络，谁能接更多货、铺更多点，谁就能拿更多返利。现在，厂家考核的是动销能力和消费者触达。

在厂家加码C端后，要求经销商角色从坐商转变为服务商。问题在于，这种转变对能力的要求截然不同。“坐商”考验的是资金实力和渠道关系，“服务商”考验的是团队运营、消费者洞察和本地化服务能力。前者是资源型，后者是能力型。

转型需要投入，建团队、搭系统、做运营，每一项都是真金白银。但不转型，又越来越被动。许多经销商正卡在这个“不上不下”的位置。

更深的矛盾在于，整个行业正处于深度调整周期。2025年，中国酒业进入深度结构性调整，消费需求萎缩，库存高企。进入2026年，渠道高库存、价格倒挂仍是行业最大痛点。经销商面临多重危机之下，经销商的处境已经十分清晰，旧的赚钱逻辑正在瓦解，新的生存技能还没学会。名酒“向C”的浪潮不会回头，留给经销商的窗口期正在收窄。

活下去、还要活得更好

经销商的新路在哪？

我想先亮明一个长期坚持的观点：行业不可没有经销商。这是基于产业运行规律的判断。

白酒作为一个高度依赖线下体验和本地化社交消费的品类。一瓶酒从出厂到被消费者喝掉，中间涉及仓储配送、终端陈列、即时配送、场景匹配、客情维护等一系列服务环节。这些事情，厂家直营体系不可能也没必要全部包揽，成本太高、效率太低、覆盖太散。

更重要的是，经销商手里握着本地化的信任关系这张无法复制的底牌。烟酒店老板知道谁家儿子下个月结婚、谁家公司的年会要订酒、哪位老顾客最近爱上了酱香。这些隐藏在本地熟人社会中的信息和人脉，不是数字化平台可以替代的。

但价值存在，不代表每个经销商都能活下去，经销商必须主动转型。要变成什么样？在我看来，答案藏在以下四个方向中。

当前，消费者当然可以通过电商平台买到任何一款酒，但选什么酒、什么场景用什么酒、怎么买得放心，这些问题的答案才是经销商天然的优势：本地人脉、面对面的服务、随叫随到的响应。

靠专业的选品能力、社群运营能力和配送服务能力赚钱，才是经销商的立身之本。把卖酒变成卖服务，意味着经销商不再靠差价赚钱，而是靠服务的深度和密度建立壁垒。

人都是有惰性的。谁离消费者更近、谁的服务响应更快、谁更懂本地消费者的需求，谁就不可替代。

具体而言，无非是场景化深耕与私域社群运营，这都是老生常谈的话题。场景化深耕中包含配合厂家的C端政策，将重心从“压货”转向“动销”，通过提升终端开瓶率和客户复购率获取厂家的合规服务佣金。

此外，河南酒乐GO则是另一个参照样本，靠“19分钟送达，超时半价”的极致服务承诺，从一瓶起送开始，在本地市场扎下了根。

名酒“向C”的核心工具是数字化，茅台的i茅台、汾酒的“汾享礼遇”、泸州老窖的“五码合一”……这些工具让厂家第一次能够直接触达、分析和运营消费者。但这不意味着经销商就该被“数据化”淘汰，上文提到经销商拥有独一无二的“本地数据”就是可转化运营的资产。

谷小酒的案例值得思考。谷小酒通过闪销客AI数字化系统，将过去8年积累的C端真实消费数据共享给经销商，在新版2.0系统中实现对超1000万用户画像的精准运营。厂家把数据开放给经销商，经销商再用这些数据服务本地消费者。这是一个双向赋能的关系。

因此，经销商如果能够积极接入厂家的数字化工具，成为“用数据”的主人，就能找到自己新的位置。

过去，经销商之间抢市场、抢客户，但在名酒向C的大趋势下，单个经销商的力量越来越有限。抱团取暖，正在从一个口号变成现实选择。

四川本地就有一个值得关注的样本。早在两年前，我就注意到了四川省酒类流通协会成都县区分会会长、都江堰市华龙商贸行总经理柏龙军。他联合了成都市远郊区县的经销商，组建了“壹加贰拾壹”供应链管理平台。

他们以平台名义在生产企业开发产品，拥有对产品相当的定价权，以此保证在经销这款产品时有差价、有利润。同时，平台统一对接上游资源、协调下游分销，让每个参与者都不再是孤军奋战。

对于平台上的经销商而言，每卖出一瓶产品都是纯利润增长，自然就愿意主动参与到市场开发与销售中去。这种“平台开发、集体销售、共享利润”的模式，让原本分散的中小经销商在市场中有了更大的回旋余地。

用组织的力量应对市场变化，这正是抱团取暖的底层逻辑。

做自有品牌、掌握产品定价权，是另一条更具野心的路径。酒仙网、1919、华致酒行等都是这条路上成功的案例，我就不过多赘述。但要特别提醒的是，向上游延伸需要巨额资金、品牌运营能力和供应链整合能力，并非中小经销商的选项。

这场变革才刚刚开始。对于经销商来说，危机是真实的，但机会也是真实的。关键在于想清楚一个本质的问题：当名酒不再需要单纯卖货的时候，经销商还能提供什么不可替代的价值？

想明白了，路就在脚下。

排版：程   节     美编：付佳雪

编校：龚秦川     签审：刘   彬