执笔 | 洪大大

编辑 | 骆   言

长期以来，头部名酒依托“大区-省区-办事处-经销商”的多层级营销体系，实现了全国市场的快速布局与渠道规模化管理。

随着行业从高速增长转入高质量发展阶段，企业开始主动优化既有模式。近期，多家头部名酒密集启动大区制迭代升级，一场常态化、体系化的营销组织变革全面展开。五粮液、洋河、郎酒、古井贡等品牌通过组织扁平化、战区一体化、市场精细化的多维调整，重构现代化营销体系。

此次改革不仅是架构精简与人事优化，更标志着名酒企业从渠道广度覆盖向终端深度运营的战略升级，成为存量时代企业稳固市场基本盘、拉开竞争差距的关键举措。

多维破局

头部名酒落地差异化改革方案

洋河是本轮行业组织变革的标杆品牌，推行全方位、高强度的战区化重构策略。此前洋河采用分品牌独立运营模式，名酒、双沟、贵酒等品牌各有独立体系，在区域资源整合方面存在提升空间。

为此，企业启动系统性营销架构革新，将各品牌独立公司建制进行整合，把全国26个营销中心精简为14大跨品牌战区。通过全域统筹管控，实现单一区域内全品牌协同运营，形成多品牌合力，最大化释放区域资源价值。

郎酒在今年2月完成重磅营销组织升级，改革力度行业瞩目。企业撤销原有统一销售公司及全部事业部，创新搭建“5大专业销售公司+十大全国销售大区”的矩阵式运营架构。其中，十大大区主打属地化统筹管理，专职负责区域终端落地、渠道维护与市场秩序管控，有效提升了大区的权责清晰度与运营效率。

此外，古井贡、今世缘等区域名酒也同步推进大区精细化改革，推动市场运营从规模扩张向质量提质、效益优先的精耕模式全面升级。

整体趋同，各有侧重

行业共性逻辑与品牌特色

纵观各大名酒的改革实践，既呈现出适配存量市场的行业共性，也基于企业资源禀赋与品牌定位形成了差异化路径，共同构建出“整体趋同、各有侧重”的变革格局。

从行业共性来看，改革聚焦三大方向：

名酒大区制改革的常态化，标志着行业从渠道驱动转向终端驱动。扁平化、战区化、赋能化成为主流方向。

当层级被压缩、厂商关系被重构、终端能力被激活，名酒企业便构筑起穿越周期的竞争护城河。未来，终端深耕与服务赋能的能力，将决定谁在存量博弈中掌握主动权。

排版：程   节     美编：付佳雪

编校：龚秦川     签审：刘   彬